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派克兰帝罗键霆童装大王的动态经营之道-【新闻】

发布时间:2021-05-24 03:27:41 阅读: 来源:弹簧钢厂家

千亿体量、成长期前端,这如金子般璀璨的关键词,似乎让投资者找回了初恋般的热情,纷沓而入童装产业。而罗键霆的一句“从2000年到现在,产业的竞争对手都变了”让人看到产业高速增长背后扑朔迷离的一面。洗牌,时刻都在发生。

笔者:童装行业在过去的十年经历了怎样的变化?是否有自己的特点?

派克兰帝总裁罗键霆:过去的十年,是童装逐渐形成产业规律的十年,整个行业逐步进入到规模化发展的阶段。零五年前,基本是以产品为王,零五年后品牌商更多关注渠道建设,跑马圈地,此后逐渐向品牌时代过渡。国外品牌经营是真正的产品为王,因为渠道足够成熟,企业只要一心把产品做好就可以了,但中国目前并没有真正的“产品为王”的环境。从品牌的角度,也尚未形成真正的有统和力的童装品牌,我理解的真正的品牌时代,是企业可以依托品牌本身就能够获得很多的竞争优势资源,包括顾客优先购买选择。只要还是依靠性价比竞争,依靠通路的能力竞争,那我们就没有进入到真正的品牌时代。这是从行业的大致规律来看,那么从企业来看过去童装的十年,另外一个有意思的现象是,从2000年到现在,产业的竞争对手都变了,十年大洗牌。所以说,目前中国童装基本没有产业化,只能说有一点规模了,正逐渐向集约化、规模化发展,处于成长期的前端。

笔者:运动产业在中国过早的渡过了巅峰期,进入到成熟期。这是一个细分类别带给我们的成长轨迹的范例。正如您所讲,因为处于成长期的前端,近几年我们看到,越来越多的公司狠扎童装领域。另外三十岁左右的年轻父母,对品牌的认知和需求更加理性,您觉得未来的五年是童装竞争的关键阶段吗?

派克兰帝总裁罗键霆:永远都是竞争的关键阶段。这么多的竞争对手纷沓而来进入到高度分散的童装行业,这个行业过去的经验是,并不会因为你曾经做男装很成功,做女装很成功,或者做快消品很成功,做童装就会很成功。这个行业本身的特性很明显,没有经营过童装的企业进入这个领域对我们并不会有特别大的威胁。所以,竞争的压力主要来自两个方面:第一,国际品牌的涌入,这对国内本土品牌童装来说是一个非常大的威胁,就像你说的三十岁左右的父母,对个性化、时尚感以及对国际品牌的认知都比较高。国际品牌成熟的产品线、实力和内涵都是值得我们学习的地方;第二,动态的消费者,如果市场是静态的,按照我们以往的套路,派克兰帝很快就变成有点垄断色彩的老大了(笑),但顾客随时在变化,中国童装品牌在辛苦积累发展的同时,对动态消费者的持续研究是一个挑战,你要好好研究新的顾客,他们想要什么,你怎么面对他们,并且这一点永远没有固定的答案。但即便在双重挑战下,我也认为中国童装公司是非常有希望的,中国童装是一个千亿的巨大市场,任何一个企业,有百份之五的市场份额就有五十亿的收入,市场容量允许有大的童装公司出现。也许今天中国的公司不是消费者的首选,未来三十年以后,肯定有某个中国公司就是消费者的首选,我希望派克兰帝可以做到这一点。这就是要面对的挑战。

中欧商业评论执行主编王正翊:在应对国际化以及动态消费者研究这两个点上,派克兰帝具体在管理和市场上做了什么样的准备?

派克兰帝总裁罗键霆:从基本面的竞争角度,中国不饱和的市场给我们带来机会,一线城市的核心在于渠道,产品其次,而在二三四线城市,产品和渠道都大有可为,派克兰帝会积极的进入。

从企业内生力的角度,品牌的提升和重塑,如何有效的进行客户细分,研究不同细分客户的价值趋向,如何重新发现品牌新的价值以及如何优化供应链工程,这些是商业运行需要考虑的基本问题,真正做起来,需要有投入有团队有前因后果的逻辑设计,供应链面对的更重要的挑战还在于成本的问题,以往中国本土品牌的优势在于低成本,而目前很多国际品牌的加工地在越南,国内生产的成本优势被丧失掉,我们要找到应对的办法。

供应链&加盟商:从战略上摆脱零和游戏

笔者:您刚才谈到供应链的优化具体是指什么呢?是供应链区域维度的扩张,比如全球化?还是供应链更细颗粒度的管理?能不能具体的解析一下?

派克兰帝总裁罗键霆:第一我们还不敢说供应链的全球化,但起码要做到供应链的国际化,能够摆脱资源小格局,不受限而更好的应用亚洲的供应趋势。第二,中国很少有公司有真正的供应链的概念。上下游,你买我卖,稳定的常客或者零散的合作,总共挣十块钱,如果你挣六块我挣四块,你挣七块我挣三块,这是一种零和游戏。而派克兰帝在供应链方面还是建立了一点的默契和约束,真正形成链条,大家在战略上合作、在战术上分工,共同去想怎么降低成本、增加开发的力度,怎么提高运营的效率,减少背后引擎的成本,反映到市场上大家多获利,摆脱零和游戏。

中国一直在给国际品牌做供应链,比如iPad,iPhone都是在中国做的,甚至很多手机的开发、研发全部是中国供应商来做。拿3C产品来说,(计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(Consumer Electronics)统称为3C)外方提供设计的需求,中国供应商按照成本、功能设计开发出来,过程中大家一起想办法解决技术和成本上的问题。资金调配、生产能力分配在整个链条上非常优化,以此为基础不断扩大彼此的市场份额,这将导致行业高度整合,几个大的厂家,几个大的品牌,以强大的供应链链条作为连接和保障,因为供应链的优化,消费者也可以以最小成本获得最好价值的产品,几方获益。

简化来说,这是一个链条的概念,服装行业我们也不妨想象这种供应链的模式。战略合作、战术分工,如果形成良好的供应链,大家角色非常固定非常清晰,就可以集中做他最擅长的东西,在各自领域获得最大的竞争力。作为一家品牌公司,你需要不断和供应伙伴形成这种概念的共识,培养一批相对稳定的供应商变成供应链专家。

放到销售上说,就是加盟连锁。加盟连锁和批发最大的区别,变偶尔买偶尔卖为常买常卖,如果彼此多一些交互式的合作,比如加盟商可以做广告推广,这超出了他应该履行的义务;授权方也可以做直接销售的管理,甚至做销售的服务,这也超过了他简单的卖货授权的义务,但,正因为这种彼此“超过”,反映在市场上,却是一个强劲的品牌。

笔者:派克兰帝向供应链以及经销商,分别多走一步、走深一步,但根本在于两翼自身的理念以及运作方式的优化升级,才能真正实现彼此的战略互动。那么,在这种互动之下,派克兰帝的品牌就成为了企业最重要的资产。

派克兰帝总裁罗键霆:一个企业的精力和DNA都是有限的,一方面开发渠道,向加盟商传递营销知识,一方面打理直营店,几种角色并行是典型的中国品牌公司缩影,如果在供应链以及营销端都能合理分工的话,我们就变成了真正的品牌公司,在中国,达到这种状态,还需要时间。也正因为还需要时间,谁有办法既把品牌做好又把销售做好,谁就能获得先机。

智力信息密集型的派克兰帝

笔者:派克兰帝的“智力信息密集型”营运模式,我们看到派克兰帝对外宣传处处提到这一点,请您详细介绍一下派克兰帝对智力信息密集型的在服装行业应用的理解,这又给派克兰帝带来了什么?

派克兰帝总裁罗键霆:我们对于“智力信息密集型”的定义为:以自主研发设计、创意营销、品牌建设为核心价值的商业运作模式。

首先是从建立一个现代化的品牌的角度来进入和构建品牌,推翻了很多传统行业的思维模式,最终我们打造的是新型的服装企业,比如说它具备很强的创新性,很尊重智慧,尊重脑力劳动,讲究天才的创意,讲究大量的信息流动与洞察等等,在传统行业具备的生产能力、制作能力基础上有了新的超越。

其次,我们也将此理念引入企业管理,比如全方位引进MIS先进信息治理技巧,自主开发拥有100%知识产权的大型信息系统,充分利用现代网络理念等等。我们公司的信息管理体系秉承按需定制、快速开发以满足企业自身发展的需要为原则,将公司的产品管理贯穿到从设计、计划、采购、生产、仓储、分销、物流、零售、批发等等的各个环节,并且在人员、财务、行政等管理方面也有所建树。除此之外,信息管理系统还实现了强大的报表分析监测体系,对各个环节的工作进度、市场分析预测等工作起到强有力的作用,最大化的提高了企业的生产效率。

在未来,传统企业都要向信息化来发展,信息化的企业现在越来越多的也有优越于传统产业的地方,我们很幸运作为这个大潮中的一员。根据我过去的教育背景,或者作为IT业从业的背景,希望这样的运作模式对这个行业有所帮助。

商业愿景,以社会消费者强烈的需求导向为基石

笔者:派克兰帝的远期目标是将产品策略扩展到儿童用品的各个方面,“全面打造国际化的儿童产品产业平台”,目前的七个品牌怎么布局?对于打造儿童产业平台有什么举措?

派克兰帝总裁罗键霆:第一步先从儿童服装开始做起,目前种类以服装为主,包括鞋、附属品和婴儿用品等。派克兰帝采用多品牌策略应对不同的细分市场。派克兰帝是我们的原始品牌,Babyme是时尚婴童品牌,代理的美国Garfield(加菲猫)品牌和及意大利MissSixty、Energie的品牌针对高端市场。蓓酷是完全以设计为导向的中档品牌,咖啡豆品牌仅在大陆的沃尔玛内销售,针对的是中低档的消费人群。公司于2009年成功获得李宁童装、童鞋及其他配件产品的独家代理权。各个品牌互不竞争,在不同的细分市场都具有较强竞争力。

第二步,从业态上也会做一些演化。派克兰帝可能未来从产品线上,从儿童服装服饰演化到儿童的用品,有几个不同纬度的计划路线,至于品类会延伸到什么程度?大的商业逻辑是儿童服装服饰延伸到儿童用品,儿童既然购买了,家庭也可以购买,这是一些基本的商业推论,当然,这些是主观愿望,客观环境也在不停变化。当企业修炼好内功,可以对战略构想大踏步的时候,还要看此时的社会的需求是否匹配,商业愿景的基石是社会消费者强烈的需求导向。

传统企业要孕育出B2C黑马,首要一步是脱离母体

中欧商业评论执行主编王正翊:B2C是一个大趋势,很多传统企业想抓住,也有一些品牌开始做,派克兰帝在这个通路上怎么筹划的,有没有一个大的构想?

派克兰帝总裁罗键霆:B2C向来者敞开了大门,虽然在商业模式、盈利模式上还不是很清楚,但其发展足够激动人心。派克兰帝打造了网络品牌童壹库,这家电子商务公司已经运作了五六年,最早是在企业内部做,后来独立出来,拿到了风险投资,增长特别快。我个人认为,目前B2C还处在一个混乱且混沌的时代,网购的趋势、平台的导向,价值观的导向,还是在性价比方面为主要竞争导向,但这是暂时的。

派克兰帝走了产业和B2C相结合的道路。不同类型的公司拥有不同的DNA,传统产业公司加入到B2C平台,容易以传统思维去做事,童壹库成立的第一件事就是与传统产业切断,除了CEO原来是派克兰帝内部电子商务的负责人,其他全部从外部引入新团队,办公地点独立。这是两种完全不同的生意逻辑,我们正试图把传统产业端的能力和我们对这个行业的了解、洞察力,对顾客、产品的理解提供给他们,让他们以电子商务的思维去解决面临的挑战。派克兰帝给童壹库的品牌背书也是至关重要的。

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