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机械网--“执行”不到位是谁的错-

发布时间:2021-11-19 10:25:27 阅读: 来源:弹簧钢厂家

“实行”象1阵旋风,短时间内迅速传递到中国每个角落的企业。主管们也常常性地在各种场合讲“实行”,布置1个任务下去,在下属眼前每每言必称“实行”,再加上1句“没有任何借口”。但即使是如此,他们的管理现状却没有产生根本性的转变,并没有出现象主管们想象那样,运行效率马上就体现出来了。相反,他们在这类现象眼前没有任何手续强拆农民房屋怎么办,学会而且习惯于把工作不到位的缘由归结于“实行”,“实行”本身恍如倒成了主管们解释缘由的极好借口。 当我们经济真正进入市场体系运行后,除某些特殊的行业外,中国企业基本上都必须依照规范市场规律办事,由此企业取得了在市场里完全依照法律要求可以自由经营的权利。在中国传统社会素有“刑不上大夫”的观念,其源远流长没必要我在这里饶舌,大家都知道其由来。我认为在实行不力的企业里,那些主管们不单单习惯于“刑不上大夫”的思维,历来不愿处罚自己,而且从不肯把缘由归结于自己,导致了类似毛病1再出现。 实行不到位,究竟是谁的错?这个问题值得我们每个企业管理者寻思,所有这1切缘由究竟是潜藏在哪里,缘由的背后的真实背景是什么。为了试图解开这个结,前面分析是否是正确,我们审视完全个流程,细细探究了每一个环节以后,我们会发现所有的关键,其实最后都指向了主管们自己身上。我们却由于某些片面解释,常常将矛头对准了实行者,主管们身居高位却忘记了自己是企业系统里掌握关键位置的关键作用。从1开始就将解决问题的思维引向了毛病的方向,我们怎样可能找到正确的解决方案? 大家都知道,理论本身并没有什么气力,只有与行动结合在1起才有气力,管理理论的气力也在于此。在实际企业管应当中,我认为最好状态是用正确的方式把正确的事做好。企业老板(董事长)的主要职责是为企业指明正确的前进方向,引导和监督主管们做正确的事,确保企业运行方向是正确的。各部门主管则首先必须要明确什么是正确的事,什么是最值得做的事,然后教会下属们用正确的方式把正确的事做好。 为了到达此目的,各部门主管,必须根据部门职能,进行职能分解,将各项业务具体分配到每一个人身上,计划出明确工作流程,每一个成员必须遵照些什么游戏规则,用什么方式考核他们的平常工作质量和终究绩效,除分工以后,还要告知他们如何进行全方位的沟通,诸如此类等等。总之,他们必须将每一个人职位与责任很好结合起来,建立起合适的组织结构和规章制度,并用有效的方式进行监督、跟踪、考核,确保系统的有效运行和运行有序。 在实行不力的企业(或部门)里,我们常常可以发现以下现象:1、或没有建立起清晰完全的制度,或有规范的制度。但都其实不重视制度,视制度为可有可无,形同虚设,当制度不存在,常常性地绕过制度办事,本钱在无形中升高,而实行力却不断降落。2、主管缺少规范管理的意识。进行管理喜欢个人化、随意化和情绪化,常常想到哪农村拆迁补偿和院子大小有关吗,就要求下属做到哪,缺少系统的思考和规范,不成体系和章法,更没必要说管理的稳定可靠了,自己更是制度破坏者的典范。俗语说,强将手下无弱兵。随意性太强的主管手下,想不“实行不到位”都是极难的事了。3、部属(部门)间工作存在重复,职能界定不清,又缺少更高层级的调和沟通,导致“政出多门”,实行极为缓慢,出了事故则相互推脱,谁也不卖谁的帐,由此恶性循环不断。4、部门内工作分配不均衡,或部属工作能力严重不平衡,或部属工作责任心强度大小不等,导致能者多劳,责任心强者多劳。导致部门内成员常常性地要有1部分人帮助另外1部分人,而企业组织本身却是1个生存于竞争环境下的经济组织。主管们对这类情况,却1味地要求“能者和责任心强者”更多的帮助其它成员。这类不公道的情况,也导致效率不断降落,无条件的帮助毕竟不能成为常态。“给人以鱼”不如“授人以渔”,如果人家长时间不转变心态或不愿意学习这个“渔”的技能,那么是否是应当考虑用另外的方式来进行例外管理呢?5、主管毛病定位,或不懂授权,导致效率低下。我认为主管最大的毛病在于将自己定位于老板或老板的化身,从而思考问题只注意“做正确的事”,而不喜欢思考用正确的方式做正确的事,或只喜欢按自己的方式或自己的经验要求下属照办,却没有注意变化了的微观环境和具体情况,对下属的意见也不做深入思考便否定,从而导致正确意见再也进不来,因此部门工作推动越来越难;还有就是由于不懂授权的艺术,什么事都要亲力亲为,而不是定位为监督者、指导者和调和者,1旦其不在或出差,部门工作就处于无政府状态,什么事都没办法展开,由此也导致了效率10分低下。6、主管缺少管理该部门必须具有的专业知识和技能,同时又缺少良好的管理能力,因各种缘由不敢引进专业型人才,而且还常常被各种关系制约,不能清楚知道自己哪些必须实行,哪些指令可以不实行,被更高层其它部门牵着走,“将在外,君命有所不为”这句话,在这样的主管眼前根本就不存在。在这类情况下,也没法获得较好的实行力。 实行不力的表现还有许多,这里就不再逐1论述。我认为,归根结底都与主管有关。有1位主管曾对我说过,管理的所有问题,都是来源于主管。那么,实行不力,是不是是可以界定为管理问题呢? 我相信会有太多的人会反对这类提法。但我仍然将之界定为管理问题,并且将实行界定为主管的问题。解决实行问题,我不想学“实行”那本书的作者,将之归结于几大方面,用数10万字来进行论述。如果没有解决主管这1最主要的问题,所有方案都是空谈,根本就没法起步管理的革新。 1直以来,我都坚信思想比方法更有价值,而且我们也只有借助于思想这1武器强拆如何固定证据,才能透过复杂的表象找到问题的最根本缘由,从而找到解决方案的源泉。 如果企业家们想真正解决实行的问题,那么请首先审视你们所聘请的高级管理人员是否是符合要求,是否是最大障碍来源于这些高级管理人员?看看实行不到位,究竟是谁的错? 不过,我知道,在很多地方有“用对1个人救了全部组织”的说法。我们是否是也应当说,在很多企业,由于错用了某位主管,结果导致了全部企业组织效率低下、实行不力呢? 我认为,1个组织存在“实行不到位”的情况,重要责任还是在于主管,解决问题也必须从主管本身开始。主管从反思自己的个人行动、管理思路、指挥调和方式、用人方式、薪资报酬分配等方面是否是存在问题,然后再检查组织结构、成员能力等方面是否是存在问题。实行不到位是直接导致企业效率低下的表面缘由,系统思考背后缘由,克服各种可能的障碍,或采取针对性措施,或建立预防性机制,这才是解决实行问题的根本途径。 (end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章