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史上最惨烈电商价格战传统大鳄PK纯电商新日

发布时间:2020-01-15 12:21:17 阅读: 来源:弹簧钢厂家

(来源:南方都市报南都网)

【圆桌嘉宾】

国美(微博)网上商城总经理韩德鹏

苏宁易购执行副总裁李斌

天猫电器城总经理谭飙

新七天电器网CEO左英杰

京东商城负责人

一石激起千层浪,国美与苏宁在电商领域大展拳脚,触发京东、天猫等电商巨头发起史上最激烈的价格战。

天猫宣布投入2亿元启动持续整个夏季的促销活动,京东拿出5亿元对家电产品进行促销,苏宁易购投入10亿货源降价30%后,最新加入战局的易迅网则将联合腾讯投入5亿元的让利额度及营销资源到3C数码与电器商品上,各家投入金额合计已超过20亿。(来源:南方都市报南都网)

如火如荼的战况下,家电企业、电商、消费者三者间如何拉扯平衡?为何电商企业总是甘愿赔本吆喝、掏空口袋赢取消费者的“芳心”?如果说,电子商务的核心价值在于对整个供应链成本的节约,电商企业看到了表面的价格成本,是否又忽略了时间和服务成本?

交锋1

物流配送

苏宁国美线上加码,在供应链、物流配送、售后网络等方面有天然优势,然而京东等电商巨头也大手笔建立自己的物流体系,两者的差距特别在一二线城市越来越小。

国美网上商城总经理韩德鹏:

对于很多纯电商企业来说,大多都依靠第三方物流实现配送。小件商品可以实现第三方快递配送全国,而大件商品,即使自建物流仓储,也不可能短时间内实现本地化物流配送。

家电网购市场的竞争门槛是电商行业中最高的,需要依靠强大的供应链优势和覆盖全国的本地化物流优势,空调、冰箱、彩电、洗衣机等大家电必须拥有本地化物流才能形成销售规模。国美网上商城目前拥有全国最大的本地化物流配送网络,在全国近200个重要城市拥有独立的大家电仓储,在全国县级市以上市场大件商品实现本地化物流配送,这是纯电商企业靠投资也难以在十年内实现的。

国美电器(微博)发展25年实际也默默铺就了一条黄金物流网络,在广州、上海、北京都有超大规模现代化物流仓储基地。

苏宁易购执行副总裁李斌:

苏宁易购与线下共享供应链、物流、售后的平台,不需要从零起步大规模投资,电商企业自建服务平台的很少,即使采取自建的电商企业也普遍由于缺少资金进度缓慢,在覆盖区域服务响应速度上难以与苏宁易购相比。

在人力经营成本方面,零售企业与互联网企业相比,人力成本更低,且在快递、售后服务与客户服务等环节的人力需求同样与线下共享,占有优势。除了采购规模端带来的议价能力外,在成本运营控制上,苏宁易购普遍比电商同行低3%-5%。

天猫电器城总经理谭飙:

对于超大件电器的配送,客观地说还是要依赖于社会的力量,这是其组成的一部分。我们跟第三方物流是信息互通的,如果对方有仓会接仓,没有仓也配物流的宅配体系,我们之前已经做过空调的团购。

从天猫的实践来看,我们不会去做不那么专业的事情,但是社会上第三方的资源真的非常丰富,社会化服务力量和服务资源其实也非常强大,核心是怎么把信息和数据流打通。

交锋2

与供应商的关系

有供应商反映,传统线下渠道量大,但账期长,费用高,还要支付择位费、促销费等等,卖半天也不一定赚得到钱;而和京东、天猫这样的电商企业合作,他们采购商品赚差价,关系更简单直接。

新七天CEO左英杰:

目前国美苏宁采用的是流水倒扣的经营模式,而电子商务渠道则采用的是经销模式。国美苏宁在做它们的商业模式的时候不会考虑成本,因为可以转嫁给供应商,所以它们就会拼命开店,使整个供应链成本逐渐增加,慢慢失去竞争力。而在经销模式里,厂家和经销商则承担了各自最大的压力,但只要做好自己需要做的事情,就没问题。

举个例子,厂家只要想如何设计出新颖的产品,发掘产品的卖点来吸引消费者,而经销商则拼命把进来的货销售出去,这样是各取所长,厂家做厂家的事情,销售做销售的事情,双方都会有合理的利润。

苏宁易购执行副总裁李斌:

对于以B2C为模式主体的苏宁易购来说,目前并不存在任何择位费和促销费,产品也普遍采取自主采购经销模式。(来源:南方都市报南都网)

苏宁易购近期启动的开放平台战略,吸引了越来越多的厂商在苏宁易购上开设品牌旗舰店,厂商主要是在运营端负责产品的上架、信息维护、在线咨询等专业服务领域,而支付、推广、服务由苏宁易购负责,产品本质上依然是苏宁易购采购经销,且不会收取厂商任何旗舰店的平台运营费用。这一模式属于B2C模式,已经受到了越来越多厂商的欢迎。(来源:南方都市报南都网)

天猫电器城总经理谭飙:

天猫平台要做到服务于产业链上下游。电子商务的实际价值一定不是在原来的渠道体系里面冒出一个渠道,而是渠道整合,让更多企业架构它的电商体系,这是天猫在整个行业里面的定位和价值。

我跟传统企业的大佬们开玩笑,跟天猫合作还是很辛苦的,因为我们要做的事情不是把货弄出去,而是把企业内部的很多流程跟电商结合打通,我们甚至不排斥这个企业的体系能够同时支撑它的品牌和官网。我们把今天天猫的店铺当成官网,以虚拟渠道化的方式延伸,最终跟它的信息系统有更紧密的支撑,是我们对于这个行业的模式价值的理解。

比如海尔,天猫电器城这边形成消费者的订单,但是这是虚拟订单,流转到海尔体系内的话,这个虚拟订单跟它的地面所有交货和服务体系是一脉相承的,这些数据将沉淀到企业内部。未来,天猫或淘宝可以把这些数据通过信息系统沉淀到各地分支机构,各地分支机构拿着这些虚拟订单变成实物交付和配送,这种模式可以有所体现。

交锋3

价格战

现阶段,价格战是否唯一有效竞争手段?目前通过低价抢占市场份额是否为必经之路?除了拼低价拼补贴,良性竞争应该在哪些方面展开?

天猫电器城总经理谭飙:

这三年很多的B2C企业通过烧资本的钱去推动价格竞争,通过价格竞争吸引消费者眼球。我的一个基本判断,在2011年之前整个电商在烧资本的钱,但进入2012年整个市场规模已经有一定的影响力了,甚至产业上游、品牌企业也在开始准备自己结构化的转变。今年我们所谓这一轮外界看是价格战,实际上是大家考虑未来自己的一个市场地位在哪里的问题,所以纷纷也都有一些表态。

目前,第三方数据显示天猫的市场份额占到50%多,我们看到电商有一些它的优势,尤其是在渠道成本、消费者的信息互动性上。关于下一步竞争,首先第一个是基于互联网前台的营销整合,各个平台在这方面的布局是很重要的一环,消费者绝对不只想买便宜货;第二个纬度在服务体验这端,这是基本保障,天猫最近也推出了所谓次日达、迟到免单的活动形式;另外一个是如何把消费者的数据和信息传导到企业内部,让它的服务链跟进来,把这些数据给到平台上的各种企业,让他们的服务体系跟进到售后服务,包括延展保修、意外保险、厂商的地面服务体系支撑,让消费者觉得买到的是跟地面渠道一样的保障。

资源整合能力、服务的能力,信息化的能力,是我们未来看到真正意义上渗透到电商的竞争要素。

新七天CEO左英杰:

价格战在目前并不是唯一的竞争手段,但却是最有效的手段。因为电子商务的核心价值在于对整个供应链成本的节约,这个成本既有价格成本,也有时间和服务成本。

举个例子,如果一个电商企业价格不是最低,但它的物流效率很高,送货很快,而且服务态度好,处处为消费者着想,那还是会有大量的消费者被吸引的。价格是衡量一个企业在供应链成本上的最直接表现,如果这个效率高,那价格自然会打得低。虽然目前这个阶段价格驱动消费成为主要因素,但并不是决定因素。所以未来的竞争除了价格还将在品牌信任度、物流、服务等方面展开。

国美网上商城总经理韩德鹏:

低价永远是用户体验的核心,无疑也是国美竞争电子商务的重要砝码。低价要建立在是否盈利的基础上,在保持利润合理的条件下,价格战是值得去打的。采购规模带来的低价效应,能保证大部分商品低于市场水平,只是国美多年的经营策略在线上体现得更为直接和敏感一些。

发动价格战首先要以是否具备供应链优势为前提,没有这个条件的价格战是不可取的,纯电商企业容易走入低价战局中却很难再走出去。跟传统企业相比,纯电商在供应链和物流网络均不占优,这也是国美网上商城等企业全面发动低价竞争的关键因素。

除了拼价格,电商还应在供应链、物流、配送以及售后服务等多方面提升用户体验,低价不是电商企业的竞争优势,而是竞争的基础。

京东商城负责人:

京东始终坚持“低价”的策略,是为了通过低价、优质的商品为消费者创造价值,为用户带来满意的购物体验。低价策略不仅吸引来消费者,其质优价廉的品牌商品、领先的服务更为京东积累了良好的客户口碑。

在公司的运营中,我们对成本控制精益求精,将更多的精力放在了提高供应链效率上,致力于给整个供应链带来价值,提高库存和现金周转率。京东商城的高效率转化低成本,形成了低价回馈消费者的可持续业务双赢模式。

(责任编辑:硅谷网·)

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